LEXINGTON, Ky. – Kiedy w listopadzie 2025 roku Narodowe Instytuty Zdrowia ogłosiły 11 milionów dolarów finansowania dla nowego programu COBRE ds. Prewencji Cukrzycy na Uniwersytecie Kentucky, uwaga skupiła się na wizji naukowej: budowaniu infrastruktury badań prewencyjnych w stanie, w którym 38% dorosłych ma stan przedcukrzycowy. Za tym grantem kryje się 18-miesięczny proces aplikacyjny, niemal 600-stronicowe zgłoszenie i siedmiu badaczy z sześciu wydziałów, oraz centralne wyzwanie, którego zespół naukowy nie mógł rozwiązać samodzielnie: brakowało im kogoś, kto mógłby połączyć wszystkie elementy w spójne, kompletne i terminowe zgłoszenie.
Osobą, która to wszystko połączyła, nie był naukowiec. Anna Ortynska spędziła dwanaście lat w firmie 3M – firmie z listy Fortune 500 zatrudniającej około 95 000 pracowników, z rocznymi przychodami wynoszącymi 35 miliardów dolarów, działającej w ponad 70 krajach – awansując na stanowisko Lean Six Sigma Black Belt dla Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Aplikację NIH postrzegała jako problem koordynacji, który rozwiązywała już wiele razy wcześniej.
Stworzyła śledzenie zależności między równoległymi strumieniami pracy, protokoły spójności międzykomponentowej, scentralizowane procesy zgodności. Profesorowie skupili się na nauce. Ortynska skupiła się na logice koordynacji.
Rezultat: przyznano 11 milionów dolarów.
Fundamenty w 3M
Zanim Pani Ortynska mogła przenieść wiedzę między branżami, musiała ją zdobyć. Zaczynała jako Brand Manager w dziale ochrony zdrowia na Ukrainie. Do 2017 roku pełniła regionalną funkcję Lean Six Sigma Black Belt – najwyższego poziomu certyfikacji – dla regionu EMEA, kierując ponad dziesięcioma projektami transformacyjnymi w obszarze sprzedaży, marketingu, usług logistycznych i IT. Zarządzała zespołami liczącymi od 50 do 300 osób w ponad dwudziestu krajach.
Wśród jej projektów było wyzwanie związane z koordynacją cen w dziale produktów stomatologicznych 3M w 2018 roku. Ponad dwadzieścia krajów w regionie EMEA, każdy ustalający niezależne ceny. Dentyści przekraczali granice w poszukiwaniu lepszych ofert. Dystrybutorzy tracili sprzedaż z powodu arbitrażu.
Stworzyła w Salesforce ramy wariancji pokazujące dopuszczalne różnice cenowe oparte na warunkach lokalnych – wystarczająco przejrzyste, by arbitraż stał się oczywisty, wystarczająco elastyczne, by rynki zachowały niezbędną autonomię. Skargi klientów spadły o 15% w ciągu sześciu miesięcy, o 34% w ciągu roku. System stał się trwałą infrastrukturą.
Równoległa transformacja marketingowa: przed jej ramami zero kampanii w regionie EMEA miało potwierdzone śledzenie ROI na wielu rynkach. Rok później: 60%. Ocena pokampanijna wzrosła z 20% do 80% zespołów.
Kryzys w Startupie
Ukraińska firma produktowa IT nigdy wcześniej nie pracowała zdalnie. 1 marca 2020 roku mieli 300 pracowników w biurach. Do 15 marca COVID-19 uczynił pracę zdalną obowiązkową.
Ogólne wytyczne dotyczące pracy z domu zawiodły w ciągu kilku dni. Firma sprowadziła Ortyńską.
Rozpoznała problem natychmiast. Nie chodziło o technologię. Chodziło o rytm koordynacji. Nieformalne kadencje, które utrzymywały zespoły w synchronizacji, zniknęły z dnia na dzień.
Zorganizowała trzydzieści grup według rzeczywistej współzależności pracy. Większość konsultantów narzuciłaby jeden system. „Dopasowaliśmy częstotliwość koordynacji do rzeczywistej struktury pracy" – wyjaśnia Ortynska. „Ściśle powiązane zespoły otrzymały codzienne standupy. Luźno powiązane – cotygodniowe".
Prowadziła codzienne szkolenia dla menedżerów podczas 2,5-miesięcznej implementacji. Wyniki trzymiesięcznej ankiety: problemy rozwiązywane 60% szybciej. 88% pracowników rozumiało swój wkład w cele firmy. System – który stał się znany jako Daily Pulse System – przeskalował się z 300 do 600 pracowników i jest nadal używany cztery lata później.
Akademia Spotyka Dolinę Krzemową
Po wybuchu wojny na Ukrainie w 2022 roku Ortynska przeniosła się do Stanów Zjednoczonych i dołączyła do Biura Rozwoju Wniosków Uniwersytetu Kentucky.
COBRE w Prewencji Cukrzycy (P20GM156679) reprezentował wszystko, co sprawia, że granty wielobadaczowe są trudne. Znaczenie dla zdrowia publicznego: 96 milionów Amerykanów żyjących ze stanem przedcukrzycowym. Misja: budowanie infrastruktury badań prewencyjnych, mentoring młodszych badaczy, łączenie postępów laboratoryjnych z opieką nad pacjentami. Zakres: siedmiu głównych badaczy, sześć wydziałów, ~600-stronicowe zgłoszenie, osiemnaście miesięcy.
Problem nie polegał na tym, że badacze nie rozumieli nawzajem swojej nauki. Chodziło o to, aby sześć oddzielnych systemów administracyjnych wydziałów dostarczyło współzależne komponenty zgodnie z jednym harmonogramem.
Pani Ortynska zastosowała swoją metodologię koordynacji: systemy śledzenia zależności z pracy w Salesforce, protokoły spójności międzykomponentowej z zarządzania wariancją, integrację zgodności z Six Sigma. Kiedy profesorowie UK mieli trudności ze zbieżnością w koncepcji centrum badawczego, przeprowadziła godzinną sesję Miro używając Lean Canvas – narzędzia modelowania biznesowego dla startupów. Trzy miesiące później: trzy lata finansowania zabezpieczone.
Wpływ Pani Ortynskiej odzwierciedla się w jej konsekwentnym dostarczaniu konkurencyjnych zgłoszeń, które są kompletne, wewnętrznie spójne i składane na czas, nawet gdy projekty obejmują wiele wydziałów i złożone zespoły naukowe. Jej zdolność do integrowania harmonogramów, treści naukowych i wymogów zgodności zapewnia, że wnioski są zarówno konkurencyjne, jak i dobrze ustrukturyzowane. Jej codzienna praca wspiera rozwój przedsięwzięć naukowych i wzmacnia ogólną jakość opracowywania wniosków.
Oddawanie
Pani Ortynska uczy tego, co się przenosi: wykłady o Transformacji Kryzysowej w Europejskim Stowarzyszeniu Biznesu, moduły Kreatywnego Myślenia i Optymalizacji Procesów dla programów pre-MBA, warsztaty systemów Pracy Zdalnej dla firm technologicznych, szkolenia z zarządzania badaniami dla kadry uniwersyteckiej.
Zasiadała w zarządzie oddziału Ohio Valley International Coaching Federation – największej światowej organizacji profesjonalnej dla coachów.
W latach 2022–2023, kiedy wojna przesiedliła ukraińskich profesjonalistów, Ortynska zaprojektowała i prowadziła inicjatywę coachingową pro bono jako członkini zarządu oddziału ICF Ohio Valley. Projekt „Coach for Ukraine" zmobilizował międzynarodowych coachów do wspierania ukraińskich profesjonalistów coachingowych nawigujących kryzys, jednocześnie doświadczając go osobiście.
Wzorzec
Produkcja, startupy technologiczne, badania akademickie – trzy sektory, które rzadko od siebie zapożyczają. Przez siedemnaście lat w środowiskach korporacyjnych, startupowych, coachingowych i akademickich praca Ortynskiej kieruje się jedną zasadą: uczynić koordynację łatwiejszą niż izolację.
Większość organizacji upiera się, że ich problemy są unikalne. Zazwyczaj się mylą. Ktoś inny to rozwiązał – tylko w innym słownictwie.
Jej rezultaty: 11 milionów dolarów w finansowaniu badań. 34% redukcja skarg klientów. System pracy zdalnej, który przeskalował się z 300 do 600 pracowników i przetrwał kryzys, który go stworzył. Nic z tego nie przyszło łatwo – każdy projekt oznaczał przekonywanie sceptyków, poruszanie się po instytucjonalnej inercji i budowanie zaufania wokół nowych sposobów pracy.
Narzędzia istniały. Po prostu znajdowały się w niewłaściwej branży.
Anna Ortynska jest Lean Six Sigma Black Belt i certyfikowanym coachem ICF pełniącym funkcję Project Managera ds. Rozwoju Wniosków na Uniwersytecie Kentucky. Jest twórczynią Daily Pulse System dla doskonałości operacyjnej. Jej metodologia międzysektorowa – przetestowana w operacjach Fortune 500, kryzysach startupowych i badaniach finansowanych przez NIH – staje się podręcznikiem dla organizacji poruszających się w złożoności.
